MBANEWS > اخبار ام.بی.ای , کسب و کار > مزیت رقابتی پایدار از هم افزایی ارکان مختلف سازمان حاصل می شود

مزیت رقابتی پایدار از هم افزایی ارکان مختلف سازمان حاصل می شود


10 دي 1397 |
مزیت رقابتی پایدار از هم افزایی ارکان مختلف سازمان حاصل می شود


ام بی ای نیوز: تولید در ایران با چالش‌های بسیاری روبرو است. چالش‌هایی که بررسی آنها منجر به ارائه راهکارهای مختلفی از طرف تولیدکنندگان فعال در کشورمان خواهد شد. ام بی ای نیوز به منظور بررسی روند فعالیت یکی از تولیدکنندگان فعال حوزه چسب های صنعتی گفتگویی را با "ایمان رهنما فلاورجانی مدیرعامل شرکت دانش بنیان الماس فن آوران گیتی، تولید کننده‌ی چسب‌های صنعتی و دارنده‌ی نشان کارآفرین برتر دانشگاه صنعتی شریف سال 91" داشته است. رهنما فلاورجانی که از سال 88 کسب و کارهای دانش بنیانی خود را آغاز نموده است در ادامه به سئوالات مختلفی پاسخ داده که در ادامه می‌خوانید.

درباره حوزه فعالیت‌تان توضیح بفرمایید؟
قبل از ورود به حوزه چسب، متناسب با رشته‌ای (مهندسی شیمی) که خوانده‌ام در شرکتی دانش بنیان در اصفهان فعالیت‌های تخصصی و سرویس دهی در زمینه فرآیندهای شیمیایی را انجام می‌دادیم. در آن شرکت تحقیقات جامعی را در حوزه‌های مختلف مهندسی شیمی انجام دادیم. دستاورد فعالیت‌هایمان به پیشبرد نزدیک به 15 پروژه ختم شد. 15 پروژه‌ای که در نهایت به فعالیت در حوزه چسب‌های صنعتی که گروه مخاطبان B2B را شامل می‌شود، منجر شد. شروع این فعالیت به چهارسال قبل باز می‌گردد. شروعی که ابتدا بر تحقیق و توسعه متمرکز بود و شرکت رویکردی دانش بنیان به خود گرفت. به دلیل آشنایی نزدیک با شرکت های دانش بنیان و فناورانه اطلاعات دقیقی درباره جنس محصولات و علل رشد آنها دارم. چنین محصولاتی دارای موانع ورود از جنس فناوری هستند که اگر فناوری لازم در آن صنعت به خوبی شناخته شده و پیاده سازی گردد منجر به توسعه زودهنگام بنگاه دانش بنیان خواهد شد.

به نظرتان کسب وکارها چگونه به مزیت رقابتی پایدار می‌رسند؟
متغیرهای مختلفی برای یک صنعت می‌توان متصور شد. متغیرهایی که می‌توانند، شاخصه های مزیت رقابتی را برای کسب و کار مشخص کنند. اما نکته مهم این است؛ کسب وکارها باید همیشه در پی مزیت رقابتی پایدار باشند. مزیت رقابتی از هم افزایی ارکان مختلف یک سازمان بوجود می‌آید. کسب وکارها با یک متغیر قوی مانند بخش فروش قوی و یا نیروی انسانی کارآمد نمی‌تواند به مزیت رقابتی پایدار دست بیابد. خروجی هم افزایی تمامی ارکان سازمان کنار هم منجر به مزیت رقابتی پایدار خواهد شد. دوران مزیت های رقابتی تک محوره به پایان رسیده است.

همچنین مدیران کسب وکار تا زمانی که ارکان سازمان را از بالا مشاهده نکنند، متوجه نواقص کارشان نخواهند شد. سازمان اگر بخواهد حرکت رو به رشدی داشته باشد، همیشه باید خود را با یک دوربین مدار بسته به دقت رصد کند. اما اکثر کسب وکارهای ایرانی وقتی به مرحله عملیاتی شدن می‌رسند، رصد مابقی بخش‌های خود را از یاد می‌برند. من این را آفت عمل زدگی می نامم که نقطه مقابل رهبری اندیشه در سازمان است و سازمان را دچار هزینه های حاصل از سعی و خطا خواهد کرد. سازمان‌ها علاوه بر چابکی نیاز به سبکی نیز دارند. این سبکی به سازمان‌ها اجازه حرکت سریع و به روز بودن از لحاظ بازاریابی را می‌دهد. یکی از مزیت‌های شرکت‌های دانش بنیان و استارتاپ‌ها سبکی سازمان‌شان است.

درباره فرآیند بازاریابی و تبلیغات شرکت چسب گیتاس برایمان بگویید؟ همچنین بفرمایید شرکت‌های دانش بنیان در زمینه بازاریابی را چه چالش‌هایی روبرو هستند؟
گروه مخاطبان هر کسب وکاری فرآیند بازاریابی و تبلیغات آن را تعیین می‌کنند. زمانی که گروه مخاطبان یک سازمان B2C هستند، سازمان تمام تلاش خود را برای ماندگاری نامش در ذهن مشتریان انجام می‌دهد. اما زمانی که گروه مخاطبان B2B هستند، سازمان باید تمام تلاش خود را برای برقراری ارتباط عمیق با مشتریانش انجام دهد. برقراری ارتباط عمیق فقط به دیدارهای پی در پی ختم نشده و باید سازمان مواردی که با مشتریان ذی نفع است را شناسایی کند. چنین مشتریانی درکیفیت و بهای تمام شده کالا با شرکت ذی نفع هستند. مشتریانی که باید شرکت را به عنوان یک سرویس دهنده همیشه کنار خود حس کرده و آن را جزیی از خود بدانند. در چنین سازمان‌هایی باید بیش از 50 درصد بودجه صرف شیوه‌های تعمیق بخشیدن به ارتباط با مشتریان شود. در شرکت‌های که گروه مخاطبان B2B دارند، بخش تامین و فروش دو نقطه تراوش اطلاعات هستند. با این دو نقطه سازمان با داشتن این گروه مخاطبان رشد پیدا می‌کند. شرکت چسب گیتاس در ارتباط با مشتریان بشدت بوروکرات عمل می‌کند و تمامی فعالیت‌ها به دقت ثبت و مستندسازی می‌شود.

تمامی ارتباطات و تراکنش‌ها با مشتریان به دقت ثبت می‌شود. برای مثال: اگر مشتری در تماس‌های بعد از دریافت کالا از نقاط قوت و ضعف عملکرد شرکت بگویید با تاریخ و جزییات کامل صحبت‌های آن ثبت می‌شود. چنین عملکردی زنجیره‌ای از اطلاعات را برای شرکت فراهم می‌کند. اطلاعاتی که بعدها در تعیین قیمت و تحقیق و توسعه مورد استفاده قرار می‌گیرند. برای هر مشتری در اولین گام ارتباط با شرکت یک سند پیگیری تهیه می‌شود، در گام بعدی صدای مشتری تعریف می‌شود. صدای مشتری وارد واحد R&D شده و این واحد نظرتحلیلی و تکنیکالی را درباره صدای مشتری بیان می‌کند. این واحد با دیدگاه خود نحوه پاسخگویی واحد فروش به خواستگاه مشتری را تبیین می کند. علاوه براین؛ در راستای فعالیت‌های بازاریابی از 90 درصد کارخانه‌های مشتریان بازدید کرده‌ایم. مشتریانی که درحوزه‌های مختلفی مانند نوشیدنی، لبنیات، خودروسازی و... فعالیت می‌کنند. خروجی اطلاعات جمع آوری شده از مشتریان ارزش افزوده‌ای است که بعدها مورد استفاده قرار می‌گیرند.

درباره توسعه محصول برایمان بگویید؟
قبل از ورود به این مبحث باید در نظر بگیریم که در صنعتی که فعالیت می‌کنیم، مزیت رقابتی پایدار چیست؟ در حوزه محصولات ارائه شده به گروه مخاطبان B2B، این مشتریان هستند که روند حرکتی سازمان و کیفیت محصولات را مشخص می‌کنند. در تعیین مزیت رقابتی پایدار شرکت چسب گیتاس، کیفیت محوریت اصلی را دارد. کیفیت یک موضوع بی انتهاست و شرکت هر زمان می‌تواند، فاکتوری را ارائه کند که از سطح بازار یک پله بالاتر است. در کیفیت باید به حداکثرها فکر کرد. برای رسیدن به حداکثر به دقت باید روند حرکتی و مزایای رقابتی بزرگترین شرکت‌های تولید کننده‌ی چسب جهان را رصد و مورد مطالعه قرار دادیم. بعد از این مرحله برنامه چهارساله شرکت را پی ریزی و در آن مشخص کردیم که در زمان بندی‌های مختلف چه محصولاتی را به بازار ارائه خواهیم کرد. محصولاتی که قرار است در بالاترین جایگاه بازار قرار بگیرند.

بنابراین برای رسیدن به موفقیت باید سه مرحله در هر سازمانی پیاده سازی شود، 1- هدف گذاری، 2- برنامه‌ریزی و تخصیص منابع 3- پایش بهره وری و کارایی سازمان در راستای برنامه ریزی انجام شده.
سه مرحله‌ای که به سادگی قابل اجرا هستند. برای مثال: در مرحله هدف گذاری باید هدف را شدنی و قابل اندازه گیری و با توجه به شرایط موجود در نظر بگیرید. هدفی که شدنی نباشد، کسب وکار را به مراحل بعدی نمی‌رساند. در مرحله برنامه‌ریزی باید ابزارها و منابع سازمان به خوبی شناسایی و به کار گرفته شود. این مرحله در شرکت های دانش بنیان دقیقا مرحله است که باید دانش به فن آوری نزدیک شود. اقدامی که غالبا در شرکت های دانش بنیان مغفول مانده و منجر می شود قبل از تبدیل شدن دانش به فناوری شرکت ها وارد فاز اجرا شوند و سپس آفت عمل¬زدگی گریبانگیر شرکت نوپا گردد. در این زمینه در حال تدیون کتابی هستیم که در سال های آینده به بازار ارائه خواهیم کرد. امروزه به دلیل دسترسی به منابع اطلاعاتی همگی به خوبی می‌دانیم که دانش‌هایی تولید شده است اما باید بدانیم که این دانش را چگونه به فن آوری تبدیل کنیم.

فن آوری برای دریافت خروجی مالی و ارزش افزوده بسیار مهم است. نبود این مرحله در میان کسب و کارهای ایرانی باعث شده در مواقع مختلف نام‌هایی در بازار ظهور و بعد از مدتی از بین بروند. باید در هر سازمانی کنار هر واحدی بخشی با نام مطالعات تطبیقی راه اندازی شود. در این بخش افراد با مطالعه متوجه می‌شوند، مابقی سازمان در دنیا چه فعالیت‌هایی را انجام می‌دهند. مطالعات تطبیقی در میان سازمان‌های ایرانی وجود ندارد.
مطالعاتی که مشخص می‌کنند، مسیری که ایرانیان در حال حاضر شروع کردند مابقی کشورهای پیشرفته سال‌ها پیش طی کرده‌اند. عدم چنین مطالعاتی باعث شده ایرانیان خود را مستقل و ایزوله ببیند و از ارائه محصولات پیشرو به بازار جهانی بسیار ضعیف عمل کنند ما حتی در ارائه محصولاتی که دارای مزیت رقابتی منبع محور و ریشه ای مانند خاویار و زعفران هستیم جایگاه لازم را در بازار جهانی نداریم. هنر این است، مدیران به روزترین دانش‌های مرتبط با حوزه فعالیت خود را شناسایی و بکار بگیرند. و به گونه در زنجیره ارزش کالا ها عمل نکنیم که روند حرکتی سازمان با یک تحریم متوقف و یا کندشود. در شرکت گیتاس؛ مرحله به مرحله پیش رفته و برای این مراحل برنامه ریزی دقیقی شده است. با اجرای این شیوه منابع مالی حفظ می‌شود و تا مرحله ای تکمیل نشده وارد مرحله بعدی نمی‌شویم. اگر مراحل را به دقت طی کنیم، واحد R&D نه تنها هزینه نیست بلکه وجودش سازمان را به مراحل اصلی می رساند. برای مثال بطور متوسط در صنایع آمریکا 3.5٪ از درآمد صنعت صرف هزینه های تحقیق و توسعه می شود، این نرخ برای صنایع با تکنولوژی های پیشرفته مانند سازندگان قطعات کامپوتری ۷٪ می‌باشد. باید دقت داشت این ارقام از درآمد سازمان است و نه سود خالص آن.

کسب و کارهای ایرانی چون از این واحد خروجی ندیده‌اند، نسبت به آن نیز شناختی ندارند. مدیران ایرانی باید در زمینه آموزش ببیند. آنها باید بدانند، در حال حاضر برای موفقیت باید از شرکتهای بزرگ دنیا دنباله روی کنند. در واقع باید بگویم: موفقیت انجام کارهای سخت نیست. خوب انجام دادن کارهای ساده است. شرکت گیتاس برای برنامه ریزی دقیق در حال حاضر سهم خوبی از بازار را بدست آورده است. سهمی که قبل از این به شرکتهای خارجی تعلق داشت. برای مثال: در حوزه صحافی کتاب 60 درصد بازار را بدست آورده ایم. در حوزه فیلترسازی، تنها دارنده استاندارد 34 خودرو هستیم و...

کسب سهم بازار در زمینه فیلترسازی خودرو طی دوسال بدست آمده است. اگر در این زمینه گام‌های درستی برنمی‌داشتم و صبر و تحمل نداشتیم، مطمئنا الان 85 درصد بازار این حوزه را بدست نمی‌آوردیم. درباره مرحله آخر، مرحله پایش کارایی سازمان هم باید بگویم: اجرای مرحله برنامه ریزی شده از فاکتورهای مهمی برای موفقیت یک سازمان است. عملکرد منابع انسانی در این مرحله بسیار مهم است. در شرکت گیتاس، به منابع انسانی آزادی عمل خوبی داده شده است. منابع انسانی شرکت از بهترین فارغ التحصیلان دانشگاه‌ها هستند. افرادی که آنها را با زمان بندی شرکتی محدود نکرده و از آنها نخواستیم در یک جا مستقر شده و ساعت ورود و خروج بزنند. شرکت گیتاس، خود اظهاری نیروهایش را قبول دارد. باید به نیروهای انسانی اعتماد داشت. نیرو باید قلبا با سازمان همراه باشد. برای ارزیابی نیروها المان خروجی آنها بررسی می‌شود. ما به دقت می‌دانیم که خروجی را چگونه اندازه گیری کنیم. برای خروجی هم باید برنامه ریزی کرد. در تمامی صنعت‌ها باید افراد تکنیکی وارد شده و از لحاظ اطلاعاتی باید به این افراد اعتماد کنند. در مجموع در شرکت گیتاس، سه مرحله ای که در ابتدا از آنها نام بردم به خوبی اجرا می‌شود. سه مرحله‌ای که باعث ایجاد ارزش افزوده شده است.

درباره تحریم‌ها و چالش‌های پیش آمده برایمان بگویید؟
صنعت چسب در ایران نود درصد وابسته به واردات است. واردات مواد اولیه‌ای که منجر به صادرات محصولات شود، ارزش آفرینی می‌کند. متاسفانه بیش از 60درصد مشکلات پیش آمده از داخل نشات می‌گیرند و ربطی به تحریم‌ها ندارند. مدیران باید از پشت میز بلند شده و دست به کار شوند. اگر وزارت صنعت، معدن و تجارت درست کار نکند مابقی وزارتخانه‌ها نیز دچار مشکل خواهند شد. شرکت گیتاس نیز با چنین مشکلاتی روبرو بوده اما در تلاش است، مشکلات را حل کند. برای مثال از ابتدای تاسیس شرکت در تمامی نمایشگاه‌های تخصصی شرکت کرده ایم. ساعت‌ها با تیم‌های حرفه‌ای شرکت‌های بین المللی جلسات پرسش و پاسخ داشته ایم.
چنین روند حرکتی باعث شده با تامین کنندگان بسیار و آخرین روش‌های روز بازار آشنا شویم. تامین کنندگانی که اگر بابت تحریم‌ها ارتباط با آنها قطع شد، بتوان افراد جدیدی را جایگزین کرد. در واقع می‌توان گفت: شرکت با دو پا حرکت نکرده و چندین پا دارد. پاهایی که اگر قطع شوند شرکت بتواند، همچنان مسیر خود را ادامه دهد. بعد از تحریم‌ها بسیاری از شرکتهای تراز اول دنیا دیگربا ما کار نکردند. اما ما نا امید نشده و به سراغ تامین کنندگانی که قبلا با آنها آشنا شده بودیم، رفتیم و مواد اولیه را از آنها تامین کردیم. اما بعد طی این مراحل سخت، شرکتها با گمرک ایران روبرو می‌شوند. برای مثال: تابستان امسال بعد از طی مراحل مختلف و وارد کردن مواد اولیه گمرک ایران نزدیک به سه ماه مواد شرکت را نگه داشت و باعث فاسد شدن آنها شد. متاسفانه سه ماه تلاش ما از بین رفت.

در زمینه شرکتهای دانش بنیان هم دچار ضعف مدیریت دولتی هستیم؟
به این سئوال شما با یک مثال پاسخ می‌دهم. کشور ترکیه 81 استان دارد که حدود 40 استان آن که غالبا جزء استانهای شرقی محسوب می‌شود. استان هایی با شرایط ویژه سرمایه گذاری هستند که اگر فردی در آن‌ها سرمایه گذاری کند، زمین و سازه رایگان در اختیارش قرار داده می‌شود. این درحالی‌ست که در کشورمان شرکتها باید مراحل سختی را بگذرانند تا دانش بنیان شوند. این شرکتها بعد از طی مراحل وارد فاز ورود به صندوق ریاست جمهوری برای دریافت وام های اندک مجدد وارد مراحل پیچیده ای می شوند. کاملا جای تعجب است چرا به المان زمان در فناوری و بقای فناوری توجه نمی شود، وام و تسهیلاتی که سازمان امروز نیاز دارد اگر شش ماه یا بعضا یکسال دیگر تامین شود هم منجر به تخریب سازمان و هم سوخت شدن تسهیلات می گردد. سازمان های خصوصی به دلیل فرآیند ها و کندی سازمان های دولتی هزینه زمان بالایی در زنجیره تامین و ارزش کالای خود می دهند که هیچ کجای دنیا چنین نیست. وثیقه دریافت وام مشکل دیگری ست که باید توسط افراد طی شود. معافیت‌های مالیاتی این دسته از شرکتها خود داستانی مفصل دارد. این درحالی‌ست که بنده ادعا دارم تولید امروزه نیازمند نگاه ویژه تری است و هر تولیدکننده‌ای در ایران باید برای تولید از مالیات معاف شود.
در غیر این صورت کسب و کارهای بسیار جذاب تری برای دارندگان سرمایه و نقدینگی موجود در بازار وجود دارد. بعد از افزایش نرخ دلا شرکت ها از لحاظ تامین مالی دچار مشکل اساسی هستند حمایت‌های دولتی بسیار ضعیف است. حمایت‌هایی که باعث رشد نمی‌شود. مدیران وزارت صنعت باید فانوس‌های خود را روشن و به تولیدکنندگان سر زده و از نیازهای آنها مطلع شوند. باید به تولیدکنندگان گفت: حواسمان به شما هست و شما فقط به فکر تولید باشید. به فکر دریافت مجوزهای عجیب و غریب نباشید. کشورمان برای رفاه نیاز به کالای صادراتی دارد. باید سخت گیری برای شرکتهای دانش بنیان کمتر شود. همین موضوع باعث شده که بسیاری از شرکتها قید دانش بنیانی را بزنند.

از آینده برایمان بگویید؟
امیدواریم، در زمینه پلیمرها بهترین محصولات را تولید کنیم. در این زمینه برنامه‌ ریزی های توسعه محصول نیز شده است. در زمینه توسعه فن آوری نیز فعالیت‌هایی نیز انجام شده که برای صنعت کمک بسزایی خواهد کرد. در تلاش هستیم، صادرات محصولات را گسترش دهیم. سعی می‌کنیم، خود را به استانداردهای بین المللی نزدیک کنیم. استانداردهای که گاهی سخت‌گیرانه است. سخت‌گیری که منجر به ارائه محصولات با کیفیت توسط ما خواهد شد.

مزیت رقابتی پایدار از هم افزایی ارکان مختلف سازمان حاصل می شود

mbanews.ir-نرگس فرجي
دوشنبه 10 دی 1397